Решите кейс. Кейс 30. Ложка дёгтя17
В некоей компании во всех отделах под предлогом финансового кризиса запрещён набор новых сотрудников. Если кто-то увольняется – на эту единицу тут же сокращается штатное расписание.
В финансовой службе, помимо других служащих, есть два сотрудника, один из которых обрабатывает входящую финансовую документацию, другой – исходящую. Объём работы у обоих примерно одинаковый. Первый трудится на совесть, все успевает, и даже кажется, что у него мало работы, хотя, судя по объективной оценке количества обрабатываемых документов, это не так. Вто- рой – не справляется со своими служебными обязанностями, просто потому, что не хочет перенапрягаться. Он пришёл в компанию позже первого, незадол- го до кризиса, и ему удалось получить более высокую зарплату, чем у боль- шинства коллег (в компании нет тарифной сетки и чёткого соответствия между размером вознаграждения и должностью или нормой выработки). При этом, не- смотря на запрет обсуждения размеров вознаграждения со стороны руковод- ства, все в финансовой службе знают об уровне доходов друг друга.
Сотрудники компании, недовольные задержкой в обработке документов, жалуются на финансовую службу генеральному директору. Некоторое время назад о проблемах с документацией начали говорить и клиенты. Система сти- мулирования подразделения устроена так, что при наличии объективно спра- ведливых жалоб на работу кого-либо из сотрудников вся служба лишается части вознаграждения.
Финансовый директор попытался поручить первому сотруднику ту долю работы, которую не успевает выполнить второй, аргументируя это прямой ма- териальной заинтересованностью в качестве труда всего подразделения. Одна- ко трудолюбивый сотрудник отказывается работать за двоих, хотя при его квалификации он мог бы справиться с потоком документов. По его расчётам, не получив части вознаграждения из-за недоработки коллеги, он потеряет меньше, чем если бесплатно будет доделывать за него работу. Кроме того, усердного работника демотивирует мысль о том, что его нерадивый сослуживец больше получает. Постепенно этот фактор начинает отрицательно влиять и на мотива- цию других сотрудников службы.

Вопросы для работы с кейсом
1. Какие потребности, в соответствии с пирамидой Маслоу, стоят на первом месте для каждого из двух описываемых сотрудников?
2. Что вы можете сказать о микроклимате в данной службе?
3. Какая мотивационная теория наиболее ярко иллюстрирует поведение со-
трудника с более низкой зарплатой?
4. Как обеспечить эффективную работу подразделения? Напомним, взять но-
вого работника вместо недобросовестного не позволяет прямой запрет ру- ководства на найм сотрудников.

1. Первый сотрудник, который аккуратно выполняет свою работу и укладывается в установленные сроки, вероятно, в первую очередь стремится удовлетворить потребность в самореализации. Он видит, что успешно справляется со своими обязанностями и добивается результатов, что приводит к удовлетворению его потребности в достижении целей. В связи с тем, что у него мало работы, он также может испытывать потребность в стимулировании, чтобы чувствовать себя полезным и приносить большую пользу организации.

Второй сотрудник, который несправедливо получает большую зарплату и не выполняет свои обязанности должным образом, вероятно, в первую очередь стремится удовлетворить свою потребность в материальной безопасности. Он уже достиг высокой зарплаты и не хочет перенапрягаться, чтобы не потерять свое финансовое благополучие. Также, возможно, у него имеется потребность в социальном признании, так как он получает больше других коллег.

2. Микроклимат в данной службе, скорее всего, будет негативным. Первый сотрудник, который работает эффективно и выполняет свою работу качественно, будет ощущать недовольство и даже обиду из-за того, что его усилия не признаются и не вознаграждаются должным образом. Кроме того, его мотивация будет снижаться из-за того, что он видит, как его недобросовестный коллега получает больше вознаграждения, не прикладывая достаточных усилий. Второй сотрудник, зная о своей недобросовестности и факте получения большего вознаграждения, может испытывать некоторую напряженность и чувство вины.

3. Поведение сотрудника со сравнительно низкой зарплатой может быть объяснено теорией сравнения большинства. Он мотивируется сравнивать свою зарплату с заработком других сотрудников и установить справедливость. В данном случае, он видит, что его коллега, несмотря на недобросовестность и меньшую производительность, получает больше вознаграждения. Это может вызвать недовольство и снижение мотивации у сотрудника с более низкой зарплатой.

4. Для обеспечения эффективной работы подразделения можно предложить следующие решения:
- Во-первых, необходимо принять решение о наборе новых сотрудников или перераспределении обязанностей существующих сотрудников. Это может помочь устранить недобросовестность и недостаток производительности. Однако, такое решение может быть затруднено из-за запрета на найм новых сотрудников, установленного компанией.
- Во-вторых, необходимо провести разговор с недобросовестным сотрудником и попытаться выяснить причины его неправильного поведения. Возможно, у него существуют личные проблемы или причины, которые мешают ему выполнять свою работу должным образом. В таком случае, можно предложить помощь или поддержку для решения этих проблем, чтобы повысить его мотивацию и производительность.
- В-третьих, необходимо провести обучение и тренинги для сотрудников службы, чтобы повысить их профессиональные навыки и эффективность работы. Это может помочь сотрудникам справляться с возросшим объемом работы и улучшить качество обработки документации.
- В-четвертых, важно внедрить систему стимулирования и вознаграждения, которая будет справедливо оценивать и вознаграждать производительность сотрудников. Это может включать в себя установление четких критериев эффективности работы, увеличение заработной платы или предоставление бонусных вознаграждений за достижение определенных результатов.
- В-последнюю очередь, необходимо создать коммуникативную и открытую рабочую атмосферу, где сотрудники могут свободно обсуждать проблемы и предлагать свои идеи по улучшению работы подразделения. Это поможет улучшить командный дух и сотрудничество между коллегами, а также решить проблемы и улучшить эффективность работы.