Большой эксперимент с «сатурном» производство автомобиля «сатурн» является наиболее эффективным экспериментом по внедрению команд в сша. компания «дженерал моторз» учредила автономное подразделение для создания нового автомобиля. при этом ставились следующие : 1) сконструировать машину, которая была бы конкуренто как на внутреннем, так и на внешнем рынке; 2) вовлечь сотрудников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения. команда (8-15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения команд. особенностью проекта «сатурн» была новая система оплаты труда работников и участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений. сущность данной системы оплаты труда была связана с планом 5%- го риска и вознаграждения. это означало, что все будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% — тогда, когда каждый сотрудник добьется определенной производительности труда и качества работы. процесс создания команд потребовал изменений в традиционной организационной структуре. основу новой структуры составляли команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). все образованные команды объединялись в три подразделения (по разработке трансмиссии, кузова и ходовой части). во главе каждого подразделения находились советники, которые составляли комитет производственных соратников. в состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. руководил структурой корпорации орган, который занимался планированием и разработкой политики корпорации. с тех пор как были представлены первые автомобили «сатурн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. несмотря на то, что данный проект был весьма успешным, еще и сейчас существуют организационные проблемы: • вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии 65 команд; • в погоне за увеличением производительности труда рабочее время увеличилось до 50 ч в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса; • растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством компании; • увеличивается количество недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены команд; • в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 ч. однако, несмотря на недостатки, эксперимент с «сатурном» в целом удался, при этом проверку и сама идея команд. вопросы 1. в чем состоит отличие команд от традиционных формальных и неформальных групп? 2. как повлияло создание команд на традиционную структуру менеджмента? 3. если бы вы были менеджером «сатурна», что бы вы порекомендовали для устранения недостатков данного проекта? как вы выполняли бы эти рекомендации?

1. Отличие команд от традиционных формальных и неформальных групп заключается в их целях, структуре и способе принятия решений.

Команды в проекте «Сатурн» были сформированы с целью создания нового автомобиля, участие в его разработке и принятие решений. Они были ответственны за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, бюджет, обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды и обучение персонала.

Традиционные формальные группы в организации, например, департаменты или отделы, обычно имеют определенные функции и ответственности. Решения принимаются высшим руководством, а задачи распределяются по ролям и должностям.

Неформальные группы формируются естественным образом на основе личных связей и интересов сотрудников. Решения принимаются неформальными лидерами группы или в процессе обсуждения и консенсуса.

Команды отличаются от традиционных групп тем, что они имеют четкие цели, сформированы для решения специфических задач и обладают большими полномочиями в принятии решений.

2. Создание команд повлияло на традиционную структуру менеджмента, привнесло изменения в организационную структуру, распределение ролей и процессы принятия решений.

В проекте «Сатурн» основой новой структуры являлись команды, которые объединяли различные функциональные области, такие как разработка трансмиссии, кузова и ходовой части. Каждая команда избирала лидера (координатора), который возглавлял процесс разработки и решения задач внутри команды.

Команды объединялись в три подразделения, а каждое подразделение имело советников, включая представителей профсоюза и менеджмент. Этот комитет производственных соратников принимал участие в принятии решений и составлении политики компании.

Таким образом, создание команд привело к более гибкой и децентрализованной структуре менеджмента, где команды имели больший уровень полномочий и ответственности за различные аспекты проекта.

3. Если бы я был менеджером «Сатурна», я бы порекомендовал следующие меры для устранения недостатков проекта:

- Увеличить преданность философии 65 команд среди вновь нанимаемых рабочих. Это можно достичь путем проведения обязательных тренингов, где объясняется и демонстрируется преимущество работы в команде.
- Снизить уровень стресса сотрудников, связанный с увеличением рабочего времени до 50 часов в неделю. Это можно сделать путем рационализации процессов производства, повышения эффективности работы и распределения нагрузки между командами.
- Улучшить доверие к профсоюзу путем проведения прозрачных коммуникаций между руководством компании, профсоюзом и сотрудниками. Здесь важно установить равновесие в отношениях и продемонстрировать, что профсоюз действительно представляет интересы работников.
- Расширить круг назначений на ключевые посты в сфере производства за счет включения не только членов профсоюза, но и других квалифицированных сотрудников. Такое разнообразие позволит обеспечить эффективный и компетентный персонал на ключевых должностях.
- Восстановить полный объем тренингов до 700 часов или найти компромиссное решение, чтобы сохранить значимые элементы обучения. Обучение является важной частью развития сотрудников и успеха проекта «Сатурн».

Для выполнения этих рекомендаций я бы организовал команду специалистов, включая представителей профсоюза и сотрудников. Мы бы провели обсуждения и консультации, чтобы разработать план действий и понять, как наилучшим образом внедрить эти меры. Затем была бы предпринята последовательная реализация плана и наблюдение за результатами для дальнейшего улучшения организации.